Polarisering, geopolitisk oro och ekonomisk osäkerhet präglar ofta samhällsdebatten. Samtidigt väcks frågor om hur – och om – sådana strömningar påverkar synen på ledarskap, både i politiken och i organisationer.
Johan Bertlett, fil.dr i psykologi och universitetslektor i arbets- och organisationspsykologi vid Lunds universitet, betonar att det är svårt att dra generella slutsatser om hur samhället påverkar ledarskap. Däremot hänvisar han till forskning som visar att upplevelser av hot och osäkerhet kan påverka människors benägenhet att stödja olika typer av ledare.
Enligt den forskning han refererar till kan hög polarisering och en upplevd försvagning av gemensamma normer öka stödet för starka ledare.
– Om vi upplever att den sociala ordningen på något sätt är under hot blir det vanligare att människor söker ledare med kraftfull retorik och tydliga lösningar. I tryggare miljöer tenderar vi däremot att främja egalitära och toleranta ledarstilar, säger han och tillägger att han inte kopplar auktoritärt eller demokratiskt ledarskap till någon särskild politisk riktning.
När Johan Bertlett beskriver auktoritärt och demokratiskt ledarskap handlar det bland annat om hur beslutsfattande organiseras. Det auktoritära ledarskapet är topp- och centralstyrt medan det demokratiska bygger på principen nerifrån och upp och bygger på delaktighet.
I praktiken, betonar han, är de flesta organisationer en blandning av båda. Och olika förhållningssätt behövs i olika situationer.
– I komplexa frågor är det auktoritära styret av kommando och kontroll ogynnsamt, kanske rentav skadligt. Men om det börjar brinna i lokalen ska man ju inte samla alla och fråga hur man vill definiera och lösa problemet. Olika förmågor är viktiga vid olika tillfällen.
Johan Bertlett, universitetslektor i arbets- och organisationspsykologi. Foto: Privat.
Vilken riktning stödet för respektive ledarstil tar beror enligt honom både på sammanhang och vilka psykologiska behov som aktiveras hos omgivningen. Om behovet handlar om tillhörighet och att tillsammans bygga något i en mer demokratisk anda framstår det mer inkluderande ledarskapet som mer attraktivt. Om situationen däremot upplevs som otrygg kan tydliga, karismatiska ledare med klara budskap kännas mer tilltalande.
Samtidigt är utvecklingen inte entydig, framhåller han.
– Upplevelse av osäkerhet kan också aktivera behov av tillhörighet och gemensamt skapande, vilket kan bidra till ett mer inkluderande ledarskap som aktivt främjar psykologisk trygghet, delaktighet och mångfald.
Johan Bertlett menar inte att samhällstrender enkelt kan översättas till hur enskilda chefer agerar. Däremot ser han att vissa ideal i arbetslivet kan samspela med hur vi tänker kring styrning och auktoritet.
I platsannonser efterfrågas exempelvis ofta handlingskraftiga, extroverta personer som kan fatta beslut och driva igenom förändring – “doers” – medan eftertänksamma och reflekterande förmågor mer sällan lyfts fram.
– Det är inget fel med att extroverta doers lyfts fram, det är ofta lämpligt när uppgiften är mindre komplex.
”Det är inget fel med att extroverta doers lyfts fram, det är ofta lämpligt när uppgiften är mindre komplex.”
Men i en tid som ibland beskrivs som präglad av ”wicked problems” – komplexa och svåröverblickbara frågor – kan en ensidig betoning på handlingskraft bli problematisk.
– Om du inte förstår problemet eller vet vart du ska löser du ingenting med att springa fortare.
I stället efterlyser han förmågan att stanna upp när trycket är högt.
– I pressade situationer gäller det att ta ett djupt andetag och försöka förstå vad som egentligen pågår innan man agerar.
Även Mia Ljungblom, lektor i industriell teknik och ansvarig för en ledarskapsutbildning vid Uppsala universitet. Foto: Privat.
Även Mia Ljungblom, lektor i industriell teknik och ansvarig för en ledarskapsutbildning vid Uppsala universitet, ser att samhällsklimatet påverkar hur ledarskap ses och diskuteras. Hon beskriver Donald Trumps ledarskap som ”leadership by fear” och menar att starka politiska företrädare generellt kan fungera som förebilder, på gott och ont.
– På något sätt sätter han tonen. Om en så stor ledare använder en viss retorik och samtidigt framstår som framgångsrik, så påverkar det hur ledarskap kan uppfattas generellt.
”I det auktoritära växer ofta krafter fram som styr åt ett annat håll, där det handlar mer om tillit och att man jobbar tillsammans.”
När det gäller organisationer ser hon att ekonomiska åtstramningar ofta leder till mer centraliserad styrning. Har man haft ett mer decentraliserat arbetssätt kan det stramas upp när osäkerheten ökar.
Samtidigt ser hon motrörelser, där tillit och samarbete betonas starkare på andra nivåer i organisationen.
– I det auktoritära växer ofta krafter fram som styr åt ett annat håll, där det handlar mer om tillit och att man jobbar tillsammans.
I sina utbildningar möter hon chefer från olika sektorer som är ödmjuka inför sina uppdrag och intresserade av tillitsbaserat och transformativt ledarskap. Samtidigt tror hon att mer auktoritära uttryck kan komma att synas tydligare innan utvecklingen vänder.
– Pendeln svänger ju. När det till slut inte funkar så kommer det slå åt andra hållet.
