Hur medarbetarnas engagemang och motivation kan höjas har i årtionden varit en återkommande fråga inom ledarskapsforskningen, men fortfarande omgärdas begreppet av många närmast mytomspunna missförstånd.
– Det hänger kvar en traditionell syn som sitter i ryggraden hos många och som handlar om att motivation enbart kan framkallas med ”piska och morot”-metoder: bestraffning, hot, belöningar, kontroll och liknande. Visst, det kan forcera fram motivation kortsiktigt, men får ofta i längden stora negativa konsekvenser i form av minskat engagemang, mer stress och ökad ohälsa, säger Magnus Lindwall, författare och professor i psykologi vid Göteborgs universitet.
Det här bygger på ett ensidigt kvantitativt perspektiv på motivation, när det i själva verket är kvaliteten som har störst betydelse, menar Magnus Lindwall. Man är bara fokuserad på att fylla upp bilens tank och missar att fundera över kvaliteten på drivmedlet.
– Det finns en felaktig föreställning om att motivation måste komma genom yttre påtryckning – om jag inte ständigt ligger på, tvingar eller lockar så händer ingenting. Men det är en seglivad myt, säger han och fortsätter:
– Den inre motivationen hänger ihop med faktorer som hur man mår på jobbet, samhörigheten i gruppen och vilka möjligheter man har att sköta arbetet på ett vettigt sätt. Denna motivation är enligt forskning den mest långsiktigt hållbara och därför bör chefer och arbetsgivare skapa goda förutsättningar för den.
Magnus Lindwall är professor i psykologi vid Göteborgs universitet. Foto: Niklas Palmklint.
En chef som jämt hänger över axeln, lägger sig i och detaljstyr kommer ganska snart att punktera motivationen hos medarbetaren, konstaterar Magnus Lindwall. I stället vittnar forskningen om att en känsla av autonomi kan främja det inre engagemanget, till exempel genom att låta medarbetarna bestämma över sina arbetsdagar utifrån överenskomna spelregler och ramverk.
– Här har chefen det yttersta ansvaret för att sätta en tydlig struktur och i den mån det är möjligt ge medarbetarna val- och rörelsefrihet: ”så länge du gör dina uppgifter och inte ställer till det för andra, så lägger jag mig inte i detaljerna”. Målet är att medarbetarna ska uppleva att de äger sina beteenden på jobbet – inte att de ska känna sig som marionettdockor under en herre på täppan.
”Målet är att medarbetarna ska uppleva att de äger sina beteenden på jobbet – inte att de ska känna sig som marionettdockor under en herre på täppan.”
Men, betonar han, det gör ofta stor skillnad om chefen hämtar in medarbetarnas åsikter och perspektiv under framtagandet av den gemensamma strukturen. Den kan bestå av beskrivningar av vad som ska göras, på vilket sätt, varför och vad resultatet ska bli.
– Det kan låta motsägelsefullt – att först uppmuntra autonomi och sedan arbeta på ett ramverk. Men om medarbetaren förväntas jobba självständigt och får luddiga ramar att förhålla sig till, kan det leda till förvirring, missförstånd och frustration. Och det kan i sin tur göra att chefen börjar kontrollera allting i detalj.
I vissa lägen behöver organisationen dock frångå ”frihet under ansvar” och använda sig av piska och morot, exempelvis för att komma i mål med ett större projekt.
– Då gäller ”alla man på däck, nu är vi på upploppet”. Men den typen av raketbränsle för motivationen tenderar att fungera en begränsad tidsperiod. Om piskan och moroten används för ofta eller för länge leder det snarare till motsatt effekt: den så viktiga självbestämmande motivationen kvävs.
Att få medarbetaren att känna sig sedd och förstådd är en annan betydelsefull del av motivationspusslet. Säg att medarbetaren kommer till chefen med ett problem och chefen svarar med att snabbt ifrågasätta, ge pekpinnar och ta över situationen, ja, sådant kommer förmodligen inte gynna medarbetarens engagemang på sikt.
– Det kan komma från en reflexmässig vilja att hjälpa till, men för medarbetaren övergår det lätt i en känsla av att man är inkompetent och att chefen styr och ställer, säger Magnus Lindwall.
Det behöver inte kräva någon komplicerad kraftansträngning att få medarbetaren att känna sig sedd och bekräftad, påpekar han. Att i samtal och med nyfikna frågor signalera ”jag vill dig väl, jag vill förstå och jag vill få dig att utvecklas” räcker ofta långt.
– Det kan vara att regelbundet avsätta tid till samtal och fråga hur medarbetaren har det på jobbet och lyssna till dennes förslag om någonting behöver förändras. Det är inte alltid möjligt med sådana samtal i ett arbetsliv där tid är en bristvara, men de kan göra stor skillnad för känslan av samhörighet.
