– Alla har ett ansvar, många reagerar ganska snarlikt vid kris och alla behöver bra ledarskap. Med den vetskapen i ryggen kan man som chef börja rusta sig, säger Aida Alvinius, professor i ledarskap och ledning vid Försvarshögskolan.
Hon har ett tydligt budskap: verklig beredskap börjar med relationer snarare än checklistor.
– För att överleva en kris är sociala relationer helt avgörande. Inget annat.
Samtidigt är planer för krishantering viktiga och bör finnas på plats oavsett vilken typ av kris organisationen står inför. Aida Alvinius beskriver kriser i tre tydliga faser: före, under och efter.
Före krisen bör det finnas en aktuell krisplan, väl känd av alla medarbetare och anpassad efter organisationens verklighet. Vilka scenarier är sannolika? Vilka resurser och kompetenser finns? Vem ansvarar för vad och hur kommunicerar man internt och externt?
En effektiv krisplan omfattar mer än det självklara, menar Aida Alvinius.
– Man kan behöva tänka igenom vad man gör om man måste stanna kvar i byggnaden i flera timmar, eller om någon har diabetes. Det kan gälla små saker som man kanske inte alltid kan förbereda för, men som man åtminstone måste ha tänkt igenom.
Under krisen, i det akuta skedet, är chefens främsta uppgift att snabbt skapa en lägesbild, fatta beslut och noggrant dokumentera allt som sker. Att kommunicera är A och O, ovisshet är det värsta som kan inträffa, menar Aida Alvinius.
– Kommunikation är en symbol, att chefen visar sig, visar omtanke, talar om vad som har hänt och hur man ska gå vidare. Kommunikation blir en strategi för att klara ut ovissheten.
Även brist på information ska kommuniceras tydligt:
– Att säga ”vi vet inte allt än, men vi jobbar på det” skapar trygghet, säger Aida Alvinius.
Det är också viktigt att delegera ansvar. En utslagen chef hjälper ingen.
– Jag hört talas om chefer som jobbat i 36 timmar utan att äta. Det är inte hjältemod, det är ohållbart, säger Aida Alvinius.
Efter krisen behöver både känslomässiga och organisatoriska behov tas om hand. Medarbetare kan behöva professionellt stöd, avlastningssamtal eller bara en tydlig struktur för att gå vidare.
– Här är det viktigt att utvärdera vad som fungerade och vad man borde ha gjort annorlunda. De insikterna ska sedan tillbaka in i krisplanen – det är så vi bygger erfarenhet och bättre magkänsla, säger Aida Alvinius.
Att träna inför allvarliga situationer kan väcka obehag – men att ignorera riskerna skapar en falsk trygghet, säger Aida Alvinius. Tvärtom stärker träning känslan av trygghet och säkerhet, menar hon.
– Det är då man ser vilka medarbetare som blir handlingskraftiga och vilka som behöver mer stöd. Inte minst lär man som chef känna sina egna reaktioner och hur man funkar under press. Och när man övar lägger man grund för de där goda sociala relationerna, som är helt avgörande för hur man klarar en kris.
Aida Alvinius fyra ledord för krisledarskap
Dokumentera – Anteckna allt du gör under en kris, högt som lågt. Vem fattade vilket beslut, och varför? Det skyddar både dig och organisationen i efterhand, och leder till utveckling.
Distansera – Visa omtanke, men behåll lugnet. Ditt beteende styr teamets reaktioner.
Dialog – Informera hela tiden ditt team. Ovisshet är stressande, ofullständig information är bättre än tystnad.
Delegera – Du kan inte göra allt själv. Fördela ansvar: en pratar med media, en håller kontakt med personalen, en samordnar med myndigheter
