Det är oundvikligt att som chef någon gång behöva ta itu med ett svårt samtal, om en medarbetare har samarbetsproblem eller om något i prestationen stör verksamheten. Att navigera den sortens samtal är inte enkelt, men det viktigaste är inte alltid utbildning eller chefserfarenhet. Hilmar Thór Hilmarsson, psykolog, psykoterapeut och författare till Svart bälte i svåra samtal, betonar att empati är det avgörande.
– Med empati kan man skapa en trygg och konstruktiv miljö där problem kan diskuteras och lösas effektivt. Men det viktigaste är att inte låta bli att ingripa med ett svårt samtal när det behövs, för det kan få mycket negativa konsekvenser för både verksamheten och medarbetaren, säger han.
Hilmar Thór Hilmarsson delar upp svåra samtal i fyra kategorier:
- Prestation och arbetsuppgifter. Dessa samtal är ofta enklare att hantera eftersom de handlar om konkreta arbetsresultat.
- Samarbete och attityder. Dessa kräver en djupare förståelse och ett mer undersökande förhållningssätt.
- Större svårigheter. Här inkluderas situationer där medarbetaren kan lida av stress, missbruk eller psykisk ohälsa. Då krävs en större känslighet och förståelse för underliggande faktorer.
- Varningssamtal. Detta är den mest utmanande typen av samtal, och handlar om att ta itu med återkommande eller allvarliga problem som påverkar verksamheten.
Oavsett samtalets natur betonar Hilmar Thór Hilmarsson vikten av att som chef förbereda sig noggrant. Det räcker inte att gå på känsla. Framför allt är det viktigt att strukturera samtalet så att det uppmuntrar till samarbete snarare än leder till konfrontation.
Hilmar Thór Hilmarsson föreslår en tredelad metod som han för enkelhetens skull ger en ABC-indelning:
A: Inled med att klargöra dina goda avsikter. Visa att du vill hjälpa medarbetaren att förbättra situationen.
B: Beskriv problemet på ett konkret sätt genom att ge tre tydliga, dokumenterade exempel på vad som inte fungerar. Det är viktigt att exemplen inte uppfattas som bevisföring, poängterar Hilmar Thór Hilmarsson.
C: Säkerställ att medarbetaren känner sig delaktig, genom att till exempel fråga om hen känner igen sig i problemformuleringen. Det uppmuntrar, enligt Hilmar Thór Hilmarsson, till självreflektion och bidrar till en konstruktiv dialog. Som chef är det också viktigt att vara förberedd med egna förslag på förändringar.
Hilmar Thór Hilmarsson, psykolog och författare.
Metoden ger struktur och trygghet, både för den som ska genomföra samtalet och för den medarbetare som är i fokus, förklarar Hilmar Thór Hilmarsson.
– Vet du hur du ska genomföra samtalet, har du tydliga exempel, en struktur, har du planerat hur du ska agera – då kommer det förmodligen gå bra.
Att skriva ner vad man kommer överens om och att kontinuerligt följa upp överenskommelser är minst lika viktigt som att förbereda sig.
– Eftersom svåra samtal är känslig materia måste du som ledare ta fullt ansvar för det som sker både före, under och efter. Jag bokar till exempel alltid samtal på en onsdag eller torsdag, så att jag kan följa upp dagen efter. Sedan behöver man följa upp efter en vecka, efter två veckor och en månad. Ibland längre, säger Hilmar Thór Hilmarsson.
En av de största utmaningarna med svåra samtal är medarbetarens eventuella försvarsreaktioner. Hilmar Thór Hilmarsson förklarar att många reagerar med ”fight or flight” när kritik vädras eller när den sociala identiteten hotas.
– Svåra samtal kan upplevas som en attack mot den egna personen. Vissa fryser till, försvarar sig, börjar anklaga, flyr undan eller förnekar. Och när vi är i försvar är vi i vårt sämsta läge, då är vi dåliga på att samarbeta.
Just därför är empati grundbulten i Hilmar Thór Hilmarssons metod för svåra samtal.
– En ledare som vill väl och har goda avsikter är ofta mer framgångsrik i att genomföra svåra samtal. Om man som ledare visar förståelse och empati kan man minimera stressreaktioner istället för att trigga dem och därmed skapa trygghet och förutsättningar för att diskutera lösningar. Har man empati, klarar man av ett svårt samtal.
