Att vara chef i offentlig sektor är sällan en raksträcka. Varje beslut påverkar många, och nästan alla frågor kräver flera perspektiv. För Klara Palmberg Broryd – forskare, tidigare chef vid Regeringskansliet och förnyelsedirektör i Nacka kommun – är det just där komplexiteten uppstår: när olika professioner måste få det att fungera tillsammans.
– Komplexiteten drivs av när frågor behöver många perspektiv. Och när det dessutom finns ömsesidiga beroenden mellan de här perspektiven.
Klara Palmberg Broryd beskriver det som både krävande och meningsfullt.
– Att vara ömsesidigt beroende av någon tycker jag är ganska vackert. Men det gäller ju att jobba på ett ödmjukt sätt. Det kräver att man fattar att jag kan mina grejer jättebra och du kan dina grejer jättebra – men att det blir bra först när det lirar ihop.
I sin forskning och sin bok om att leda i komplexitet har Klara Palmberg Broryd delat upp arbetsuppgifter i tre nivåer: enkla, komplicerade och komplexa. Chefer som lär sig att skilja mellan dessa tre får, enligt henne, både bättre resultat och större lugn i sitt ledarskap.
Enkla uppgifter, sånt som man som chef kan göra på fem minuter mellan möten, som att godkänna fakturor eller attestera ledigheter, bör automatiseras så långt som möjligt, menar hon. Det komplicerade kräver däremot tid och expertis.
– Komplicerade arbetsuppgifter kan man likna vid att stoppa in mycket information i ett Excel-ark och ändå få ut ett svar, förklarar hon.
Det komplexa är något helt annat – uppgifter som inte låter sig lösas genom en mall eller analys. Där handlar ledarskapet mycket mer om relationer, nyfikenhet och tillit.
– Det kanske handlar mer om att käka lunch med folk eller ta ett promenadmöte, att utforska och få in fler perspektiv. När man inte tror att man själv sitter på hela svaret.
Att våga släppa kontrollen är centralt i det komplexa ledarskapet, menar Klara Palmberg Broryd. En norsk chef och jazztrummis gav henne en bild som har fastnat, om att kontroll är för nybörjare.
– Han sa att när man är helt ny på en sak vill man ha full kontroll. Men ju mer erfaren man blir, till exempel som jazztrummis, desto mer kan man slappna av och lira ihop med de andra i bandet.
”När resultat uteblir tror man lätt att lösningen är mer dokumentation. Då skriver man kanske ett PM till, eller en handbok till riktlinjen och så blir det väldigt… ordrikt.”
För Klara Palmberg Broryd beskriver det precis den typ av ledarskap som krävs i offentlig sektor – en miljö där många måste samspela för att något ska hända.
– Det spelar ju ingen roll att du är superduktig på att spela trumpet om du inte jazzar ihop med de andra. Och alla ska ju lira ungefär samma jazz.
Klara Palmberg Broryds erfarenhet är att en vanlig fälla i stora organisationer är att möta otydlighet med fler ord.
– När resultat uteblir tror man lätt att lösningen är mer dokumentation. Då skriver man kanske ett PM till, eller en handbok till riktlinjen och så blir det väldigt… ordrikt.
Hon förespråkar det motsatta.
– Gör hellre en powerpointbild som kan leva i ett år, än ett sjusidigt PM.
För att påverka ett helt system måste budskapet vara både begripligt och uthålligt. Det är viktigt att våga vara tjatig, tror Klara Palmberg Broryd.
– Man kan tänka på att när man själv är så trött på ett budskap att man vill börja prata om någonting annat, då har de andra kanske knappt börjat höra vad det är man säger.
Klara Palmberg Broryd betonar skillnaden mellan rörelse och kaos i en komplex organisation.
– En del säger att det är så spännande och kreativt med kaos, men jag vill hävda att vårt jobb som ledare är att hålla organisationen borta från kaos.
Men rörelse är nödvändigt, säger hon, om utveckling ska vara möjlig. Men då måste man se till att det finns en psykologisk trygghet.
– Ett system som är i rörelse går ju lättare att flytta på, så jag skulle säga att man inte behöver vara rädd för det. Det är snarare en del i en resa att det blir lite nervöst, annars händer ju ingen utveckling.
