När stora delar av arbetslivet ställde om till distansarbete under pandemin förändrades arbetsvardagen, ledarskapet och kommunikationen i grunden. Mindre problemlösning vid kaffebryggaren, mer tid att fokusera – och mer osynlig stress.
Tea Korkeakunnas, doktorand i arbetshälsovetenskap vid Högskolan i Gävle, har genom intervjuer studerat chefer och medarbetare om hur det nya arbetslivet påverkar arbetsmiljö och prestation, nu när många organisationer har etablerat distansarbete i olika grad.
– Det finns ingen ”one-size-fits-all”-lösning, men jag tror att de chefer som tänker innovativt och är mer framåt, och har varit det sedan innan pandemin, har bäst chans att både klara utmaningarna och utnyttja fördelarna. Det kräver att man vågar släppa kontrollen och lita på sina medarbetare, säger hon.
En tydlig förändring i pandemins kölvatten är att arbetet har blivit mer självständigt, en viktig faktor för motivation. De flesta intervjupersoner i Tea Korkeakunnas studier uppgav att de var mer fokuserade och mindre stressade när de jobbade hemifrån. För dem innebar distansarbetet en möjlighet till bättre balans – särskilt de som pendlade.
– Vissa med lång pendlingstid ifrågasatte varför de alls ska vara på kontoret. En chef berättade att medarbetare till och med börjat kräva ersättning för att komma in fysiskt.
Samtidigt har kontorets funktion till viss del förändrats, noterar Tea Korkeakunnas. Nu förväntar sig många att kunna arbeta ostört även där.
– Många som jobbar halvtid hemma och halvtid på kontoret ville i större uträckning än innan stänga dörren och ha tyst när de väl var på kontoret.
”Vissa med lång pendlingstid ifrågasatte varför de alls ska vara på kontoret.”
Distansarbetet har förändrat inte bara var vi jobbar, utan hur vi kommunicerar. Spontana möten har minskat medan uppstyrda möten har blivit fler. I Tea Korkeakunnas studier uttryckte många att de saknade både fikat och de spontana samtalen.
– Det var där man löste små problem och höll sig uppdaterad. Istället fick man nu boka möten för minsta sak, vilket dessutom gjorde att vissa hamnade i flera digitala möten samtidigt, berättar Tea Korkeakunnas.
Tea Korkeakunnas är doktorand vid Högskolan i Gävle. Hennes forskning fokuserar på hållbart distansarbete ur individ- och organisationsperspektiv.
För att återskapa närvaron införde flera av cheferna i studien veckovisa digitala check-ins med hela teamet. Det fungerade – inom teamet.
– En chef berättade att hennes arbetsgrupp hade blivit tajtare tack vare de här digitala rutinerna. Samtidigt tappade vissa kontakt med andra avdelningar, vilket ledde till att man inte visste vilka som var nya eller kanske inte ens vilka andra man jobbade med.
För medarbetare med vissa arbetsuppgifter var frånvaron av social kontakt en stor källa till stress och isolering.
– De som jobbade inom produktion och hade nära kontakt med sina kollegor upplevde distansjobb som en större utmaning, säger Tea Korkeakunnas.
”En chef sa att det verkar lättare att säga upp sig. När man inte har starka band till kollegor eller kontoret är steget till ett nytt jobb kanske mindre.”
Det som de flesta chefer i studien upplevde som problematiskt var att det blivit svårare att läsa av medarbetares mående och arbetsbelastning. Att ”läsa rummet” digitalt är betydligt knepigare.
– Det spelade ingen roll var man arbetade, det här var gemensamt för alla, berättar Tea Korkeakunnas.
Vissa chefer försökte hitta nya sätt att skapa överblick. Förutom tätare kontakt var ett exempel att använda färgkoder i verktyg som Teams: grönt för tillgänglig, gult för upptagen, rött för hög arbetsbelastning.
Även beslutsfattandet påverkas av det digitala landskapet. Flera chefer vittnade om att de fattade snabbare beslut på egen hand, ibland utan att kunna förankra dem.
– Om man inte fick kontakt med alla eller om man var på kontoret så fattade man fler beslut själv, utan att riktigt veta hur det kommer att påverka långsiktigt, säger hon.
Flera intervjupersoner i Tea Korkeakunnas studier såg också tecken på minskad lojalitet till arbetsgivaren i takt med ökad distans.
– En chef sa att det verkar lättare att säga upp sig. När man inte har starka band till kollegor eller kontoret är steget till ett nytt jobb kanske mindre, säger hon.
Några arbetsgrupper hanterade detta genom att då och då mötas fysiskt, ofta i samband med workshops eller teambuildingaktiviteter.
– Ett team där många jobbade utomlands samlades två–tre gånger om året för att umgås och lära känna varandra. Det gjorde skillnad, berättar hon.
Kreativiteten är en annan aspekt som oroar flera, som beskrev att det blivit svårare att komma på nya idéer när de spontana samtalen blev färre.
– Jag tror att kreativitet kommer att vara en av de stora utmaningarna i framtidens arbetsliv, konstaterar Tea Korkeakunnas.
För att möta de förändringarna krävs ett lyhört och innovativt ledarskap, inte primärt en struktur för hur distansjobb ska utföras, menar Tea Korkeakunnas. Mycket är detsamma som innan.
– Det handlar om att aktivt bygga relationer, skapa psykologisk trygghet och anpassa ledarskapet efter de behov som finns. Det är viktigt att se till att alla är med på tåget, att ingen hamnar utanför och att alla behandlas på lika villkor.
