Att ta in en interimschef – en tillfällig chef – har blivit ett allt vanligare sätt för svenska organisationer att hantera förändring, kris eller vakans. Vad som för tio år sedan var ovanligt och mest förekom i privat sektor har i dag spridit sig till skolor, sjukhus och kommuner. Bakom utvecklingen ligger en snabbare förändringstakt, slimmade organisationer och ibland bråttom att fatta beslut.
– Man tar ofta in interimschefer av tre skäl – för att täcka en vakans, för att lösa en kris eller för att göra en förändring. Ofta är det en kombination, säger Viktoria Rubin, forskare i organisationspedagogik vid Stockholms universitet.
Behovet ser olika ut beroende på organisationsstorlek. Stora företag har möjlighet att täcka chefsluckor internt med omplaceringar eller långsiktig planering. Men mindre företag och verksamheter, utan den typen av buffert, är ofta mer beroende av interimschefer när något händer.
I sin avhandling När chefen kommer och går på beställning följer Viktoria Rubin vad som händer i organisationer när en tillfällig chef kliver in: vad som skakar om, vad som löser sig — och vad som går förlorat. Hon har sett att interimslösningar kan ge den kraft som behövs för att lösa problem eller driva förändring, men den tillfälliga rollen kan också skapa frågetecken.
– En interimschef kan uppfattas som en expert och en neutral person, men kan också upplevas som ett hot. Om beställaren inte har förankrat varför personen kommer in kan medarbetarna känna att det här är någon som bara ska göra vad högsta ledningen tycker och inte bryr sig om medarbetarna, säger hon.
”En interimschef kan uppfattas som en expert och en neutral person, men kan också upplevas som ett hot.”
Mottagandet blir starkt färgat av organisationens interna kultur och maktbalans. I vissa miljöer välkomnas en utomstående chef som en chans att ta sig förbi låsta positioner. I andra väcker den omedelbar oro. Tilliten till personen – och hur snabbt den visar att arbetet gör skillnad – får därför stor betydelse.
– De här sakerna samspelar ihop med om det blir något bra utfall eller inte, säger Viktoria Rubin.
Till skillnad från rådgivande konsulter får interimschefer ett verkligt mandat. Det gör att idéer och initiativ når golvet mer direkt. Men Viktoria Rubin betonar att nya perspektiv inte blir långvariga förrän de faktiskt används, vävs in i rutiner och samarbeten och blir en del av vardagen.
– Allt handlar om att man börjar göra. Man kanske skapar nya mötesforum, börjar samarbeta med en annan avdelning eller inför en ny rutin. Det som blir direkt omsatt i handling kan ofta leva kvar, säger hon.
Relationen mellan interimschefen och den som har beställt uppdraget är därför avgörande. Det är sällan ett enda problem som ska lösas — ofta upptäcks flera längs vägen – och utan en öppen dialog och tät uppföljning riskerar förändringarna att stanna vid ytliga insatser.
I sin forskning har Viktoria Rubin också funnit att de interimschefer som trivs bäst ofta delar en viss egenskap: de uppskattar distansen.
– De trivs med att vara outsidern som inte riktigt tillhör organisationen. Man måste vara bekväm med att inte vara allas bästa kompis och vara lite vid sidan av, säger hon, och tillägger att uthållighet också är viktigt eftersom uppdragen ofta är intensiva.
”De trivs med att vara outsidern som inte riktigt tillhör organisationen.”
Trots att arbetsmarknaden är osäker tror Viktoria Rubin att användningen av interimschefer kommer att fortsätta växa. När organisationer både behöver snabb förändring och tvekar inför att binda upp sig på fasta anställningar, blir modellen attraktiv.
– Jag har i alla fall inte sett något som tyder på att det skulle avta.
